Há uma ideia que temos repetido ao longo dos anos e que talvez seja especialmente importante recordar neste momento: o trabalho da Centromarca não é contra ninguém. Não é contra a distribuição, não é contra a marca própria e seguramente não é contra modelos de negócio que conquistaram legitimamente o seu espaço no mercado. É a favor de alguma coisa. A favor de um mercado equilibrado, concorrencial e dinâmico, no qual empresas diferentes possam competir, inovar e chegar ao consumidor.

Esta distinção é essencial para compreender aquilo que somos e aquilo que fazemos.

A Centromarca tem uma esfera de actuação muito clara: Marcas e Mercados, Consumo e Consumidores, Inovação e Concorrência. A nossa missão é criar para as marcas um ambiente de concorrência leal e intensa, que encoraje a inovação e garanta o máximo valor aos consumidores. E estas palavras não foram escolhidas por acaso. Concorrência, porque mercados sem alternativas acabam por perder dinamismo. Inovação, porque alguém tem de assumir o risco de criar aquilo que ainda não existe. Consumidor, porque é ele o destinatário final de tudo isto. E Marcas, naturalmente, porque são elas a razão da nossa existência.

Não queremos substituir-nos aos reguladores, às autoridades públicas, às associações de consumidores ou às organizações representativas de outros sectores. Queremos fazer bem aquilo que nos compete: representar as empresas de produtos de marca, contribuir para um enquadramento regulamentar equilibrado, promover boas práticas comerciais, defender a propriedade intelectual, valorizar a inovação e procurar um relacionamento mais equilibrado entre fabricantes e retalhistas.

Isto implica, algumas vezes, dizer coisas incómodas. Uma associação que apenas dissesse aquilo que todos gostam de ouvir seria certamente simpática, mas provavelmente pouco útil.

E há hoje uma realidade que merece ser discutida sem dramatismos, mas também sem eufemismos: o mercado português de distribuição alimentar é fortemente concentrado.

Os dados mais recentes da Worldpanel by Numerator são elucidativos. Continente e Pingo Doce representam, em conjunto, 50% do mercado. O primeiro detém 27,6% e o segundo 22,3%. Segue-se o Lidl, já com 13,8%. Se adicionarmos Mercadona, Intermarché, Auchan e Aldi, percebemos rapidamente quão reduzido é o número de portas relevantes a que um fabricante pode bater para chegar à generalidade dos consumidores portugueses.

Para muitas empresas que trabalham essencialmente no grande consumo, entre 80% e 90% das vendas no retalho estão concentradas em apenas sete clientes. Um único retalhista pode representar 20%, 25% ou mesmo 30% do negócio de um fornecedor. E quando se perde um cliente desta dimensão não existe uma multiplicidade de alternativas capazes de absorver esse volume. Portugal é um mercado relativamente pequeno, maduro e extraordinariamente concentrado.

Nada disto significa que os grandes operadores sejam ilegítimos ou que o crescimento deva ser penalizado. Pelo contrário. Precisamos de empresas de distribuição fortes, eficientes, rentáveis e capazes de investir. Um bom retalhista é um bom cliente. E fornecedores fortes precisam de clientes fortes.

A questão começa quando a dimensão relativa das partes altera profundamente o equilíbrio negocial e, sobretudo, quando esse desequilíbrio passa a influenciar a própria arquitectura do mercado.

É aqui que entra a marca própria.

A distribuição portuguesa fez, reconheçamo-lo, um excelente trabalho na construção das suas marcas. Melhorou qualidade, embalagem, comunicação, segmentação e posicionamento. A marca própria deixou há muito de ser apenas a alternativa barata escondida na parte inferior da prateleira. Em muitas categorias tornou-se uma verdadeira marca, com arquitectura de gama, posicionamento premium, comunicação e fidelização.

O problema não está, portanto, na existência ou sequer no crescimento da marca própria. Ela faz parte de qualquer mercado moderno e competitivo.

O problema está na combinação de três fenómenos: concentração do retalho, expansão de formatos com sortidos mais curtos e crescimento continuado da marca própria.

Porque o retalhista tem aqui uma característica muito particular: é simultaneamente cliente do fabricante, proprietário do espaço onde o produto é vendido e concorrente desse mesmo fabricante através das suas próprias marcas. É, usando uma imagem que já utilizei, um jogo em que o árbitro e um dos jogadores vestem a mesma camisola. Isso não transforma o jogador em inimigo. Mas obriga-nos a olhar com especial atenção para as regras do jogo.

Esta questão torna-se ainda mais relevante quando percebemos que 97% das vendas de grande consumo em Portugal continuam a realizar-se em lojas físicas. Estamos, portanto, perante uma verdadeira competição por metros quadrados. Metros quadrados são um recurso finito. E quanto menor for a loja, mais dura é a escolha.

Num supermercado de proximidade com algumas centenas de metros quadrados não cabem cinco ou seis alternativas de cada produto. Cabe a marca própria, provavelmente a marca líder e, eventualmente, mais uma referência. As segundas e terceiras marcas começam a desaparecer. Depois desaparecem algumas variantes. Depois as inovações que ainda não provaram rotação suficiente. E aquilo que parece apenas uma decisão racional de gestão de espaço pode transformar-se, por acumulação, numa profunda alteração da estrutura competitiva.

E daqui resulta um paradoxo interessante: O consumidor entra numa loja convencido de que escolhe livremente entre aquilo que encontra na prateleira. E escolhe, evidentemente. Mas essa é apenas a segunda escolha. A primeira foi feita antes de ele chegar: alguém decidiu quais os produtos, marcas, formatos e inovações que teria oportunidade de escolher.

A liberdade de escolha do consumidor começa, portanto, muito antes do acto de compra. E é precisamente por isso que a questão do sortido não pode ser reduzida a uma discussão corporativa entre fabricantes e distribuidores.

Os dados mais recentes oferecem, aliás, um interessante sinal do próprio mercado. O Lidl, apesar de manter naturalmente uma presença muito forte da sua marca própria, tem vindo a dar mais espaço às marcas de fabricante. Segundo a Worldpanel, essa maior disponibilidade permite ao consumidor realizar mais compras diferentes na mesma loja e contribui para aumentar a cesta.

No sentido inverso, a Mercadona, cuja oferta é constituída em cerca de 90% por marcas próprias, está a encontrar pela primeira vez dificuldades no crescimento da sua quota. Os consumidores visitam as lojas, experimentam e gostam de muitos produtos, mas uma parte deles não consegue completar ali a totalidade das compras. A razão identificada é particularmente interessante: o consumidor português quer mais sortido e mais marcas disponíveis.

Talvez devêssemos prestar atenção a este sinal. Porque durante demasiado tempo se assumiu que a evolução do retalho caminharia inevitavelmente para menos referências, mais marca própria e uma escolha progressivamente organizada pelo distribuidor. Pode ser que o consumidor esteja a dizer que existe um limite.

E existe uma segunda consequência da compressão de sortido que me preocupa ainda mais: a inovação. Inovar no grande consumo é caro, demorado e extraordinariamente arriscado. É preciso estudar o consumidor, desenvolver formulações, testar produtos, adaptar linhas industriais, produzir embalagens, cumprir requisitos regulamentares, comunicar, negociar entrada em loja e, finalmente, esperar que alguém experimente. E, mesmo assim, a maioria das inovações falha.

Em cada dez produtos lançados, apenas cerca de três ultrapassam a barreira do primeiro ano e menos de dois chegam ao final do segundo. Quem inova sabe, portanto, que está a financiar também as tentativas que não resultarão. Para além disso, há um outro fenómeno: quando uma inovação falha, raramente aparece uma marca própria a copiá-la.

Primeiro alguém tem de correr o risco. Alguém tem de descobrir uma necessidade, investir em investigação, desenvolver uma nova solução, criar uma categoria ou reinventar uma existente. Só depois de existir mercado e de o consumidor demonstrar interesse surge frequentemente a possibilidade de replicar, adaptar ou democratizar essa proposta.

Isto significa que um mercado que reduz sistematicamente o espaço disponível para experimentar novos produtos está, sem perceber, a reduzir a sua própria capacidade futura de inovar.

E não basta dizer aos fabricantes que inovem mais. Para inovar é necessário haver uma expectativa razoável de acesso ao mercado. Uma empresa pode investir milhões no desenvolvimento de um produto extraordinário; se não conseguir colocá-lo perante o consumidor, essa inovação não existe comercialmente.

A primeira batalha de uma marca não é ser comprada. É estar presente para poder ser escolhida.

E esta dificuldade é especialmente pesada para as segundas e terceiras marcas, para empresas de menor dimensão e para novos operadores. As marcas líderes conseguem normalmente defender algum espaço pela força da procura que geram. As marcas próprias têm, naturalmente, o espaço assegurado pelo proprietário da prateleira. Quem fica comprimido no meio são todos os outros.

O risco é criarmos progressivamente um mercado em ampulheta: marca própria numa extremidade, uma ou duas grandes marcas na outra e um enorme vazio no centro. Pode ser eficiente no curto prazo. Tenho sérias dúvidas de que seja saudável no longo prazo.

Porque concorrência não significa apenas haver várias insígnias na rua. Significa também haver diversidade efectiva dentro da loja. Significa permitir que empresas diferentes possam chegar ao consumidor. Significa que uma PME inovadora tenha alguma possibilidade de desafiar um líder. Significa que uma segunda marca possa tornar-se primeira. E significa, sobretudo, que o sucesso de amanhã não esteja totalmente condicionado pelas decisões comerciais de hoje.

Há ainda outro factor que não podemos ignorar: a expansão física. Portugal continua a assistir à abertura de lojas, ao desenvolvimento dos formatos de proximidade e à densificação das redes. Continente, Pingo Doce, Lidl, Mercadona, Intermarché, Auchan e Aldi e outros operadores continuam a investir.

Do ponto de vista do consumidor, proximidade é conveniência. Mas do ponto de vista da estrutura do mercado, cada nova loja de uma grande cadeia representa também uma parcela adicional do consumo que passa a realizar-se dentro de um ecossistema de sortido definido por essa cadeia.

E quanto mais cresce o peso dos formatos assentes fortemente em marca própria e sortido curto, maior é a pressão sobre o espaço económico disponível para as marcas de fabricante.

Não se trata de pedir protecção. As marcas não precisam de protecção; precisam de poder competir.

Também não se trata de congelar modelos comerciais. O mercado deve evoluir e os consumidores devem decidir quais os formatos que preferem. Trata-se de assegurar que continuamos a ter um mercado onde vale a pena investir, inovar, lançar produtos e construir marcas.

Porque há uma tentação perigosa de olhar para esta discussão apenas através do preço. O consumidor português é muito sensível ao preço, obviamente. Tem razões para isso. Mas não é exclusivamente sensível ao preço. Procura qualidade, confiança, conveniência, saúde, sustentabilidade, funcionalidade, prazer e inovação. E continua a procurar marcas. O próprio Brand Footprint mostra que oito das dez marcas mais escolhidas pelos consumidores são portuguesas e que as marcas presentes no top 50 chegam a 99,7% dos lares. O preço importa. Mas valor é muito mais do que preço.

É por isso que a Centromarca continuará a defender aquilo que sempre defendeu: relações comerciais equilibradas, combate às práticas desleais, concorrência efectiva, protecção da propriedade intelectual, liberdade de comunicação comercial, enquadramento regulamentar favorável à inovação e condições que permitam às marcas chegar ao consumidor.

Não contra o retalho, mas com o retalho. Porque fabricante e distribuidor não têm futuro separados. Dependem um do outro e, sobretudo, dependem ambos de um consumidor que mudou profundamente, que envelhece, que vive em famílias mais pequenas, que tem menos espaço em casa, que é cada vez mais multicultural, que procura saúde e bem-estar, que compara mais, que circula entre insígnias e que exige simultaneamente preço e diferenciação.

Talvez seja justamente esse consumidor que esteja agora a enviar-nos o sinal mais importante. Quer conveniência, mas não quer necessariamente uniformidade. Quer preço, mas não abdica sempre da marca. Gosta de marca própria, mas não parece querer viver exclusivamente dentro dela. E, sobretudo, quer poder escolher.

No último terço de 2026, deixaria por isso cinco chamadas de atenção a quem produz, distribui, regula ou simplesmente observa este mercado:

1. A concentração merece ser acompanhada muito para além das quotas de mercado.

Não basta saber quantos operadores existem. É necessário perceber o grau de dependência económica dos fornecedores, a concentração das compras, as condições de acesso ao mercado e o efeito acumulado que as decisões de sortido têm sobre a concorrência. Um mercado pode parecer competitivo à porta das lojas e ser muito menos competitivo quando olhamos para aquilo que acontece dentro delas.

2. A marca própria continuará a crescer, mas não deve crescer à custa da diversidade.

É uma concorrente legítima e, muitas vezes, competente. Mas quando quem decide o espaço de prateleira é simultaneamente proprietário da marca concorrente, o equilíbrio exige especial atenção. A questão não é limitar a marca própria. É garantir espaço económico para que outras marcas possam competir com ela.

3. A compressão do sortido pode transformar-se num imposto invisível sobre a inovação.

Se um produto novo não tiver tempo, espaço e condições para ser experimentado, os fabricantes reduzirão inevitavelmente o risco que estão disponíveis para assumir. E quando se reduz o risco, reduz-se também a inovação. O efeito pode não ser visível no próximo trimestre, mas será sentido nos próximos anos.

4. Os fornecedores têm de se preparar para negociar num mercado ainda mais exigente.

Inovar de forma indiscriminada deixou de ser opção. Será necessário escolher melhor, demonstrar valor, conhecer profundamente o consumidor, explorar canais alternativos, trabalhar formatos adequados às novas famílias e construir argumentos que ultrapassem a discussão do preço. Num mercado com pouco espaço, relevância será cada vez mais a verdadeira moeda de acesso à prateleira.

5. O consumidor não pode retirado do centro da discussão.

Esta não é, no fim de contas, uma disputa entre marcas de fabricante e marcas próprias, nem entre indústria e distribuição. A pergunta decisiva é outra: que mercado queremos oferecer ao consumidor português daqui a cinco ou dez anos? Um mercado eficiente, mas progressivamente homogéneo, ou um mercado onde preço, qualidade, inovação, marcas, novos operadores e diferentes propostas de valor possam continuar a disputar a sua preferência?

A resposta não depende apenas dos fabricantes. Nem apenas dos retalhistas. Nem apenas do regulador. Depende do equilíbrio que formos capazes de construir entre todos. Porque mercados fortes precisam de retalhistas fortes. Mas precisam também de fornecedores fortes, marcas fortes, inovação forte e consumidores com verdadeira capacidade de escolha.

E esse equilíbrio não se protege sozinho.