Ajudar a Redesenhar o Futuro das Marcas, ajudar as marcas a reposicionar-se e a revalorizar-se é, em qualquer circunstância, uma tarefa complexa. Mais ainda quando atravessamos um período adverso e em que a nossa sociedade está em acelerada mutação.
No caso do mercado FMCG, há, especialmente a partir do último terço do ano transacto, três tendências que ilustram bem este contexto adverso: redução das vendas em volume cada vez mais notória, elevadíssimo downtrading das compras das famílias portuguesas, muito forte e muito rápida transferência do consumo dos produtos das Marcas de Fabricante para os das marcas próprias das insígnias do moderno retalho.
Estas tendências motivaram a Centromarca a avançar com um trabalho, através do qual, com diferentes ângulos, diferentes abordagens e diferentes visões, tentamos dar resposta a um conjunto de questões que consideramos essenciais para o universo FMCG.
Tínhamos em mente tentar dar uma resposta realista, mas construtiva e positiva a um leque de questões-chave que impactam fortemente aquele universo e o conjunto das Marcas de Fabricante: Como podem as Boas Marcas continuar a merecer a preferência dos consumidores num contexto inflacionário? Como podem as Boas Marcas continuar a ser relevantes para as estratégias comerciais dos retalhistas? Como podem as Boas Marcas ser um fator positivo de diferenciação entre modelos de retalho? Como podem as Boas Marcas mitigar o crescente diferencial de preços que as penaliza perante as marcas próprias?
Mas saber também: Como podem as Boas Marcas potenciar estratégias promocionais diferenciadoras que as reaproximem dos consumidores? Como podem as Boas Marcas contrariar as estratégias de simplificação e redução de sortido dos retalhistas? E como podem as Boas Marcas afirmar-se e diferenciar-se através da inovação, da qualidade, da sustentabilidade, da responsabilidade social e corporativa ou da comunicação?
Um exercício bastante amplo que passou pela realização de estudos económicos, de estudos de percepção do consumidor e de um processo de design thinking que envolveu mais de uma centena de longas entrevistas com stakeholders relevantes para este universo e que conduziu a um conjunto robusto de conclusões e a uma dúzia e meia de recomendações, focadas quer no seio das próprias empresas, quer no relacionamento destas e das suas marcas com os seus clientes, com os seus consumidores e com os seus públicos.
Pretendeu-se – acima de tudo – que fosse fomentado o benchmarking e a reflexão estratégica no seio das empresas e das suas marcas e que se promovesse o diálogo e a sensibilização dos retalhistas, das autoridades e de outros relevantes stakeholders, para além - obviamente - da opinião pública e do consumidor final.
Neste texto começamos a apresentar, de forma mais detalhada, as recomendações que foram adoptadas, tarefa que continuaremos ao longo das próximas semanas.
As mesmas foram construídas numa lógica de destinatários: um primeiro conjunto focado no ‘trabalho-de-casa’ que as marcas deverão desenvolver, depois recomendações ligadas com a relação entre as marcas e as empresas que as detêm e os seus clientes e, finalmente, tudo o que diz respeito à conexão e à interactuação com os seus públicos e os seus consumidores.
E fizemo-lo, porque acreditamos convictamente na capacidade das Boas Marcas de superar as dificuldades que vão sendo sucessivamente colocadas no seu caminho e porque quisemos deixar um contributo, tão relevante quanto possível, para a reflexão das nossas empresas e do ecossistema em que estamos integrados, mas também para a redinamização do mercado em que nos movemos e para uma melhor resposta às necessidades e expectativas dos consumidores. Assim:
[01] Músculo de velocista, pulmão de maratonista
O momento que vivemos e a conjuntura exige velocidade de reação e velocidade de execução. Exige às marcas agilidade: preço, promoção, penetração, proximidade, personalização… Mas exige também perseverança e resistência, exige a capacidade de resistir aos imperativos do imediato, impedindo-os de se tornarem obstáculos à concretização de objetivos estratégicos e de médio e longo prazo.
Há, pois, que ter a capacidade de reforçar o músculo do velocista para atacar os dossiers imediatos, mas também o pulmão do maratonista para continuar a percorrer os caminhos estratégicos e de futuro, os percursos que não podem deixar de ser trilhados no matter what. Pois, como sabemos, em tempos de rentabilidade comprimida e orçamentos encurtados, há sempre alguma tendência a levantar o pé e reduzir o investimento em tudo aquilo que pareça menos prioritário e menos visível, provocando – por vezes – alguma erosão no valor e na reputação da marca
Este é, pois, o tempo de manter o foco na sustentabilidade e na responsabilidade social e corporativa e é o tempo de inovar e de comunicar, porque uma marca que não inova se torna amorfa e sem poder de atração e uma marca que não comunica é uma marca que se branqueia.
[02] Equipas para a Champions League
Melhores pessoas constroem melhores equipas e são fundamentais para manter marcas fortes, inovadoras, dinâmicas e competitivas. Contudo, a pandemia e as diferentes fases do pós-pandemia introduziram fortes alterações ao nível de captação, recrutamento, gestão e retenção de talento.
O contexto atual tem mostrado uma reforçada atenção das marcas em relação à construção, agilidade, flexibilidade e heterogeneidade das suas equipas. Aspectos como a inclusão, a personalização da relação laboral, a adopção de modelos híbridos de trabalho, a transgeracionalidade ou o desenvolvimento de metodologias que contribuam para um melhor work-life balance tem a contribuir para a construção de equipas mais fortes.
Apesar das dificuldades que atravessamos, as marcas devem agregar talento e preparar equipas não apenas para o percurso de dificuldades que, actualmente, atravessamos, mas também e desde já, para o campeonato da recuperação de mercado que virá de seguida. Como o desporto nos mostra todos os dias, equipas construídas sem outras preocupações que não as de evitar descer de divisão, muito dificilmente terão estofo e capacidade para ganhar campeonatos.
[03] A Gestão da Prateleira dos Sapatos
A reacção dos retalhistas ditos ‘convencionais’ – ou o que geralmente designamos como insígnias de sortido alargado - ao contexto do mercado e à dinâmica das insígnias de sortido curto, tende a focar-se nos factores em que os seus principais competidores aparentam apresentar vantagem e apostam, por isso, na melhoria da sua eficiência operacional e pela racionalização dos sortidos que disponibilizam nos seus lineares. Apostam, pois, em sortidos encurtados, com menos referências por categoria e com clara preferência para os produtos que permitam maior rotação e rentabilidade.
A resposta das marcas, por seu turno, terá necessariamente de enveredar por um exercício, em espelho, semelhante: é necessário fazer escolhas, é necessário ‘matar’ produtos que não rodam, é necessário renovar criteriosamente (e cirurgicamente) o seu portefólio.
Uma prateleira mais ‘curta’ implica um mix certo de cash cows e produtos inovadores. E tal como nas sapateiras de nossa casa, a cada par de sapatos novo que chega, há um mais antigo e já em desuso, que deverá sair. E não se pode descurar a ‘limpeza’ e o ‘arranjo’ dos sapatos mais confortáveis
Mas as recomendações não se ficam por aqui… como se costuma dizer: para a semana há mais.